Чем больше продаж совершает компания (при сохранении средней суммы продажи), тем выше будет её оборот.

Количество продаж показывает нам загрузку менеджера. А отношение количества и средней суммы сделки позволяет фокусировать менеджера на более крупных сделках и помочь ему не вязнуть в том, что не приносит денег, а тратит время.

Отношение количества и средней маржи позволяет сфокусироваться на наиболее прибыльных сделках, отпустив то, где нет заработка.

Для увеличения количества продаж мы работаем над повышением количества сделок в работе, сокращением цикла сделки и повышением конверсии из сделки в продажу.

Чем выше этот показатель (при сохранении средней маржинальности), тем больше денег зарабатывает компания с продаж.

Для компаний с высокими постоянными расходами этот показатель является основным. Зачастую, в погоне за качественными показателями, коммерческий блок не придаёт должного значения объему продаж: компания не выполняет план, не достигает точки безубыточности и несёт убытки. Важно понимать, что если у вас высокие постоянные издержки, то тактику продаж вам необходимо отстраивать в первую очередь от обеспечения загрузки производства (или иных ресурсов), а бороться за эффективность - уже во вторую очередь. Это требует очень вдумчивой стратегии, так как простым изменением цены вы вынудите рынок быстро подстроиться - и будете загружены, но с минимальной маржинальностью.

Для увеличения объема продаж необходимо работать над ростом количества продаж и их средней суммы.

Третьим, и основным для заработка любого бизнеса, показателем является маржа. У этого термина существуют различные толкования, здесь под маржой я подразумеваю разницу между ценой продажи и себестоимостью продукта.

Маржа напрямую влияет на прибыль. Чем выше в бизнесе маржа, тем больше денег бизнес приносит бенефициарам, тем больше денег остаётся на развитие самой компании, на развитие продуктов. Чем новее и совершеннее продукты, тем они конкурентнее, следовательно, больше продаются и имеют более высокую маржинальность. Чем комфортнее условия работы в самой компании (соц. пакет, нематериальная мотивация, удобство расположения офиса, качество самого офиса, кабинетов, цехов и пр.), тем легче привлекать более результативных специалистов, которые, в свою очередь, помогают компании расти и развиваться.

Чтобы поднять маржу, надо увеличить объем продаж и повысить маржинальность.

Отношение маржи к объему продаж. По этому показателю мы можем сравнивать результат разных менеджеров (при условии, что они имеют примерно равные возможности продажи как в рамках продуктов, так и в рамках базы клиентов), разных клиентов (если они находятся в рамках одной категории) и продуктов.

Чтобы повысить маржинальность на сделке, у нас есть три простых действия:

1. Поднять наценку на продукте:

• Незначительно её поднять, проследив реакцию рынка. И продолжать это действие до тех пор, пока разница от выросшей маржи не перестанет перекрывать отток покупателей. Этот способ работает в бизнесе с частыми продажами, большим количеством клиентов и небольшими суммами сделки, так как для принятия решения нужна статистика на большом количестве транзакций.

Этим методом лучше пользоваться на уровне коммерческого директора в рамках выбора стратегии ценообразования. Спускать этот инструмент на уровень РОПа и тем более менеджеров опасно, так как им не видна картина в целом.

• Переупаковать продукт с точки зрения маркетинга. Провести исследование рынка, опросы, прямое общение с потребителями продукта (ЛПР, ЛВР), с актуализацией болей и потребностей, поиском новых, оценкой готовности платить больше за их решение. Часто даже без изменения продукта его правильная переупаковка позволяет увеличить наценку без последствий снижения объема продаж. Кроме этого важно не забыть изменить скрипты и регламенты у менеджеров, обучить их новой презентации продукта, отрепетировать до автоматизма, "продать" им новые ценности и отработать новые виды возражений, которые появятся в связи с увеличением цены.

Как и в прошлом пункте, это уровень коммерческого директора. Он требует ресурсов, аналитики и централизации.

• Улучшить продукт. В отличие от предыдущего пункта, здесь уже требуются инвестиции в изменение продукта. Однако при правильном подходе их окупаемость незначительна. Действия, кроме улучшения и тестирования продукта, те же, что и в предыдущем пункте.

Это стратегический шаг на уровне CEO. Может показаться, что он рискованный, но если вы хотите, чтобы ваш бизнес рос и развивался, улучшение продукта должно стать для вас обычной процедурой операционной деятельности, а результат добавлен в KPI CEO.

2. Расширить ассортиментную матрицу продуктами, у которых наценка сама по себе выше в рамках рынка.

• Продукты с низкой себестоимостью. Например, продукт новый, рынок о нем ещё не знает, и поставщик готов предлагать его дешевле.
• Продукты с низким качеством. В некоторых нишах проще несколько раз поменять сломавшийся низкокачественный инструмент, чем покупать качественный дорогой. Надо считать вместе с клиентом его циклы и экономику.
• Продукты из премиум-сегмента, где покупатель готов доплачивать за "имя" (как за страховку от поломок или "статус").

Это действие относится к стратегии продаж. Перед изменением линейки нужен анализ рынка, оценка вложений, грамотный план действий и лидер, который горит идеей и готов её внедрить. Без этого вы встретите саботаж со стороны сотрудников, "привыкших" к текущему продукту.

3. Усилить кросс-продажи.

То есть, помимо основного продукта, продавать второстепенный с гораздо меньшей стоимостью (около 10% от стоимости основного продукта), но существенно большей маржинальностью. Часто это действие является самым недооценённым, и при этом самым эффективным. Приведу пример. Вы продаёте продукт стоимостью 1 млн руб., рынок конкурентный, и маржинальность низкая, всего 5%. Получается, маржа на сделке составит 50 тыс. руб. При этом мы можем предложить покупателю какой-то сопутствующий основному продукт, который он всё равно использует для его работы, в рамках 10% стоимости, то есть 100 тыс. руб. Если этот продукт действительно нужен, и он всё равно его купит, то он возьмет его не задумываясь. И маржинальность второго продукта составит те же 50 тыс. рублей, что повысит общую маржинальность сделки почти вдвое. В итоге мы получим не 50, а 100 тыс. руб. почти без вложений. И чем ниже стоимость дополнительного продукта, тем большую наценку он может иметь. А в случае с услугами, маржинальность будет ещё выше.

Важно помнить, что помимо ввода новых продуктов и услуг в линейку, необходимо обеспечить эти действия маркетинговой поддержкой, изменением скриптов, регламентов, презентаций и системы мотивации для отдела продаж, и после ввода делать акцент на этом до момента, когда этот инструмент не станет нормой.

4. Прокачать менеджеров.

Часто маржинальность начинает страдать, когда менеджер не может отстоять цену продажи - и, боясь упустить сделку, даёт необоснованную скидку. Это может быть связано с тем, что менеджер плохо знает свой продукт, продукты конкурентов, потребности и боли клиента (особенно их денежный эквивалент), правила и условия рынка. Он не уверен в себе, в продукте, в компании. Он не знает, как отвечать на возражения клиента. Чтобы решить эти проблемы, вводим:

• Регулярное обучение продукту, конкурентам, правилам рынка, клиентам с обязательной оценкой знаний - на еженедельной основе. Это должно быть постоянным рутинным процессом, который пронизывает всю ткань жизни отдела продаж. Менеджер должен ежедневно слышать, что его продукт лучший, компания самая сильная на рынке, слышать её преимущества перед конкурентами. Слышать правила рынка и поведение клиентов. Тогда он будет готов ко всему.
• Самостоятельно проводить контрольные закупки. Это помогает менеджеру глазами клиента оценить уровень общения у конкурентов, услышать, как они продают, какие аргументы приводят, как убеждают. Менеджеры должны не просто получить счёт, а "покачать" по условиям, разыграть разные варианты, посмотреть, что им предложат в тех или иных случаях. Тогда в следующий раз, когда клиент будет "качать" вашего менеджера, тот уже будет уверен, потому что знает, какие на самом деле условия предлагает рынок. Важно превратить этот процесс в весёлую игру с конспирацией, заданиями и бонусами, чтобы менеджеры делали это с удовольствием.
• Автоматизировать процесс работы с возражениями. Заведите "банк" возражений, куда менеджеры будут складывать всё, с чем столкнутся в процессе общения с клиентами. В этом же банке добавляйте 3-4 метода отработки на каждое возражение.

Ежедневно тренируйте после утренней летучки отработку возражений. Пусть менеджеры делятся на пары, выбирают себе возражения и тренируют их отработку по прописанным алгоритмам. Важно сохранять игровую атмосферу, это должно быть весело. Можно добавить соревновательную составляющую, ввести простую мотивацию. Главное, чтобы это не превращалось в рутину. Когда менеджер ежедневно повторяет возражение и его отрабатывает, столкнувшись с ним в диалоге с клиентом, он легко с ним справится.

Отношение всего объема продаж к их количеству.

Многие компании недооценивают этот показатель, однако он позволяет более точно находить слабые места и укреплять их. Для корректной оценки все продажи лучше разделять на группы по суммам. И в каждой группе измерять свою среднюю сумму. Так как компании зачастую имеют очень широкие вилки суммы сделок, общий показатель вообще ни о чем не говорит.

Если же мы разделим нашу вилку на 4-5 коридоров, то у нас появляется максимум информации. Какова конверсия из сделки в продажу в каждом коридоре, какова маржинальность, каков средний срок. Мы сразу можем понять, что приносит нам больше всего денег, а что меньше. Где нам надо усилить работу, откуда забрать ресурсы. Кроме того, мы можем сравнивать менеджеров по этим показателям. Кто закрывает план крупными продажами, а кто имеет большой объем продаж, но с небольшой средней суммой. Мы можем сегментировать клиентов, понимая, на ком надо сосредоточиться, а кого отпустить.

Вопрос погони за увеличением суммы каждой продажи спорный, и в В2В продажах не всегда эффективен. Его я разбираю в отдельной статье (ссылка: Надо ли стремиться в В2В продажах поднять средний объем сделки на клиенте).

Гораздо важнее определить целевые для вашей компании коридоры продаж, которые при наименьших затратах дают максимальную маржу. Определив их, уже совершать действия для увеличения количества продаж в этих коридорах.

Количество уникальных разновидностей продуктов в рамках одной продажи.

Этот показатель позволяет повысить маржинальность продажи за счёт большего процента маржинальности на сопутствующих продуктах, кроме того, увеличить объем продаж за счёт расширения линейки основных товаров, связанных с потребностью в вашем главном продукте.

Для роста этого показателя основные действия необходимо совершать на уровне не ниже коммерческого директора. Это вопрос тактики, а чаще всего и стратегии. Он требует грамотного анализа рынка, оценки бизнес-модели, расчётов окупаемости вложений и перестройки системы продаж. Однако именно он зачастую позволяет увеличить объем продаж в несколько раз.

Рассмотрите, для чего ваши покупатели используют ваш продукт. Он входит в некий технологический процесс. Что, кроме вашего продукта ещё в него входит, особенно "слева" и "справа" от этапов, на которых используется ваш продукт.

Объем рынка вы знаете благодаря своим продажам. Проведите переговоры с крупнейшими поставщиками, какие условия они готовы вам дать при соблюдении определённых объемов (дайте 3 вилки: 20-40%, 40-60%, 60-80% от количества ваших продаж). Поймите, какова будет маржа при рыночной цене продажи в каждой вилке. Каковы будут затраты (хранение, транспортировка, рекламации). Итог и будет вашим целевым приростом.

Давайте в качестве примера возьмем продукт - металлочерепицу.

Мы с вами - производитель. У нас есть цех, оборудование, персонал, транспорт, прямые поставки сырья с комбинатов.

Мы продаём на 300 млн. руб. черепицы в год.

Маржинальность - 10%

Маржа - 30 млн.

Мы хотим поднять маржинальность:

1. Повысим наценку:

Увеличим наценку на 0.5% и смотрим за реакцией рынка. Прирост за год - 1,5 млн. минус количество "отвалившихся" клиентов. Лучше не доводить до того, чтобы они "отвалились", и если к этому идёт, то сохранить условия. Если таких клиентов будет 50%, то за год на этом действии мы получим 750 тысяч, не потеряв ничего.

Переупакуем продукт. Выделим, кто его покупает. Компании, которые оказывают услуги подряда (строят загородные дома по заказу клиента), компании, которые строят загородные дома по своим проектам, компании, которые перепродают металлочерепицу, конечные заказчики, которые выбирают и оплачивают материал.

Выделим потребности рынка, за которые они готовы платить, и которые, к примеру, не предоставляют прочие поставщики.

Отсрочка платежа, раскрой под проект, широкие возможности доставки и разгрузки, дополнительная упаковка. (список является примером, я не проводил аналитику рынка, возможно потребности другие).

Изменим рекламные материалы, скрипты, вопросы клиенту при выявлении потребностей, работу с возражениями, поднимем маржинальность и предложим новую цену.

Улучшим продукт. Проведём аналитику, чтобы определить, что требуется рынку такого, за что он готов платить. Например, эксклюзивный цвет, улучшенное полимерное покрытие, улучшенное цинкование, покрытие обратной стороны противоконденсатными и шумозащитными материалами. Посчитаем затраты и себестоимость, сформируем конечную для потребителя цену с учётом повышенной маржинальности, проанализируем объем рынка. В случае положительных показателей запустим, поддержав широкой маркетинговой программой, медийным освещением, выставками. Подготовим презентации, скрипты и новые регламенты для менеджеров, создадим дополнительную систему мотивации. Запустим в работу.

2. Будем продавать более маржинальный продукт (пример для магазина стройтоваров в сельской местности). Раньше мы продавали только металлочерепицу,

теперь расширим линейку:

Предложим рынку инновационные китайские кровельные панели. Продукт новый, неизвестный. Имеет низкую закупочную стоимость, но много преимуществ. Производитель готов оказывать маркетинговую поддержку, выделять бюджет на рекламные каталоги, участие в выставках, форумах, предоставлять рекламные стенды и пр. Как результат, без рисковых вложений выводим продукт на рынок и продадим с повышенной маржинальностью.

Предложим кроме металлочерепицы ондулин. Для хоз. построек, навесов, да и просто летних домиков - бюджетное решение, сильно дешевле в сравнении с металлочерепицей. При этом маржинальность сделаем выше.

Предложим кроме металлочерепицы керамическую черепицу. Это премиум продукт, спрос на него узкий, однако и наценка существенно выше. Для грамотного продвижения потребуется отдельная маркетинговая стратегия, техническое обучение работе с продуктом и пр.

3. Усилим кросс-продажи. Кроме металлочерепицы будем продавать доборные кровельные элементы, гидро-/ пароизоляцию, утеплитель, метизы, водосточные системы. Привлечем в качестве подрядчиков монтажников кровель и будем продавать их услуги (или заключим с ними агентские соглашения). Усилим маркетинговую поддержку. Изменим скрипты, регламенты у менеджеров, проведем дополнительные обучения, введем мотивацию за продажу допов.

Средняя сделка по металлочерепице 300 000 руб., маржа 30 000 руб. еще на 30 000 руб. у нас купят доборных элементов, с наценкой в 100%, то есть ещё 15 000 руб. метизов на 3 000 руб, с них получим 1 500 руб. водосточная система обойдется ещё в 30 000 руб, и даст нам ещё 15 000 руб маржи. Утеплитель и плёнки, предположим, клиент возьмет в другом месте (хотя выгоднее их отдать по себестоимости, чтобы не отпускать клиента к конкурентам, которые могут предложить сопутствующие товары дешевле). Таким образом, без плёнок и утеплителя мы продали на 363 тыс руб, а маржи получили на 61 500 руб, что дало нам итоговую маржинальность 17%, против 10% без допродаж. Маржа выросла в 2 раза.

4. Прокачаем команду. Проведём обучение по продукту, покажем производство, особенности, сравним с конкурентами, выделим то, в чем мы сильнее, создадим банк возражений, начнем регулярно проводить контрольные закупки у конкурентов при помощи менеджеров.. Сформулируем сильные презентации нашего продукта и самой компании, введем в постоянную привычку ежедневные тренировки презентаций и отработки возражений. В итоге менеджеры перестануб давать необоснованные скидки, что поднимет нашу маржинальность еще на 3-5% (цифра актуальна при средней маржинальности в 15-17%). Кроме того, уверенность приведёт к повышению конверсии и сокращению срока сделки.

Это является основным показателем при определении загрузки менеджеров. Любая сделка требует траты ресурсов компании. Будь то рекламный бюджет, командировочные, но в первую очередь это время сотрудника. Для того чтобы менеджер мог показывать результат, не теряя в конверсии, он должен вести ограниченное количество сделок. В рамках определённых продуктов или рынков, в зависимости от цикла продажи, количества этапов и обязательных действий, количество может отличаться. Но потолок должен быть. Он также помогает менеджеру "не залипать" там, где не выходит, и смелее отпускать, чтобы взять новые.

Понимая, каково отношение средней суммы сделки к средней сумме продажи, зная среднюю конверсию и средний цикл, мы можем с достаточно высокой точностью прогнозировать ожидаемый результат.

Равно как наоборот, имея план продаж, обратным счётом из конверсии мы можем получить, какое количество сделок в среднем должно быть в работе, чтобы план был выполнен.

Данный показатель надо измерять как в штуках, так и в общей сумме.

Является фундаментальным показателем качества работы менеджера. Многие компании совершают ошибку, рассматривая этот показатель в отрыве от количества продаж за период (или среднего цикла сделки). Один менеджер может иметь вдвое большую конверсию в сравнении с другим, но в объеме сделок сильно уступать, что влияет на конечный результат объема маржи. Однако у такого менеджера можно почерпнуть инструменты и действия, которые дают ему большую конверсию. В свою очередь, усилить западающие места работы с циклом сделки. Если он при сохранении своих показателей конверсии сможет сократить цикл своих сделок, то объем продаж неизбежно вырастет.

В любом случае, этот показатель позволяет работать над качеством. Смотреть, насколько хорошо менеджер отрабатывает возражения, как много болей и потребностей он выявляет, опирается ли он на них в своей презентации, насколько она яркая и вызывающая желание купить. Наконец, достаточно ли он квалифицирует клиента, чтобы назвать его целевым. Именно индивидуальная работа менеджера над показателем конверсии приводит к существенному росту его результатов.

Ещё одним важным аспектом конверсии являются вложения. Ведь чем выше конверсия, тем больше вложений компании окупаются, и тем меньше "дешёвых" клиентов достаются конкурентам. Как и наоборот, найдя и разогрев клиента, доведя его до покупки отдать продажу конкурентам, которые не потратили на этого клиента никаких ресурсов, значит работать на них.

Как и в случае со средней суммой продажи, начать надо с разделения сделок на 4-5 коридоров. Для каждого коридора уже иметь среднюю сумму и измерять прочие показатели эффективности (конверсию, цикл сделки, отношение суммы сделки к сумме продажи - на сколько сделка "усыхает", количество сделок в каждом коридоре, последующую маржинальность и суммы маржи). Это позволяет сосредоточиться на том, что приносит наибольшую выгоду. Также провести анализ западающих сегментов, понять, стоит ли вкладывать в них силы и что конкретно исправлять.

Важнейшее понятие для прогнозирования результата. Чем дольше цикл, тем важнее его измерять. В любом случае измерив, надо этот показатель улучшать. Для сокращения цикла сделки эффективнее всего декомпозировать сделку на этапы в рамках воронки продаж, и работать уже с сокращением цикла каждого этапа, отдавая приоритет самым длинным. Этапы продаж я разберу в отдельной статье (ссылка появится тут).

Пример: Мы продаём оборудование. Средней цикл сделки от появления лида до продажи составляет 7 месяцев. Декомпозируем сделку: квалификация - встреча (знакомство и установление контакта) - расчёт окупаемости оборудования - технологическая оценка производства и доп. вложений - итоговое КП - получение согласия на покупку - заключение договора и получение аванса.

С каждым этапом мы можем поработать.

Квалификация: сократить время ответа на лид, регламентировать квалификацию только через ЛПР, автоматизировать квалификацию, внедрив опросный лист в CRM.

Встреча - подготовить и отрепетировать с менеджерами "офер на встречу", повысив конверсию. Регламентировать проведение встречи (расписать по шагам, что требуется спросить, показать и пр.), тренировать регулярно, показывать фото и видео реализованных проектов, благодарственные письма, камеры с производства и склада.

Расчёт окупаемости - внедрить типовые калькуляторы для разных отраслей. Расширить их неочевидными статьями расходов и прибылей.

Оценка - создать несколько "оферов на оценку", отрепетировать с менеджерами, создать опросные листы и регламенты проведения оценки.

КП - создать типовые шаблоны с конструкторами КП под разные типы клиентов (можно вставлять различные "свойства- выгоды" в зависимости от потребностей клиента). Регламентировать обратную связь. Отправку благодарственных, интервью действующих клиентов с похвалами, организацию звонков или встреч с довольными клиентами.

Согласие - регламентировать процесс, какие вопросы, какие выгоды, в каком порядке, работа с возражениями, дополнительная встреча.

Договор - подключать юриста на ранних этапах, до согласия. Создать рабочую группу. Вывести на видео-встречу их юриста с нашим для полного согласования договора.

Обозначить рамки.

Все эти действия могут как незначительно, так и существенно сократить каждый из этапов, что в итоге уменьшит цикл вдвое.