UP-Sales — консалтинговое агентство, которое помогает бизнесу выстраивать управляемые системы в трёх ключевых областях:

Ситуация:
Крупный завод по производству строительных материалов. Высокая текучка менеджеров по продажам. Ушедшая команда увела за собой 80% клиентов отдела
Проблема:
Менеджеры всё время заняты звонками, а продаж нет. План выполняется меньше, чем на 30%
Решение:
Сегментация клиентской базы по направлением (характер потребления материалов: конечный заказчик, подрядчик, переработчик, перепродажа)
Создание воронки продаж для каждого типа клиентов
Целевые показатели по количеству клиентов каждого типа в портфеле
Разработка и внедрение регламентов продаж и скриптов для каждого типа
Выход на новые регионы для охвата самых прибыльных клиентов
Результат:

• Рост выручки компании в два раза
• Возврат всех целевых клиентов, приносящих оборот компании
• Рост конверсии менеджеров из звонка в сделку на 40%
• Прирос клиентской базы самыми стабильными клиентами (переработка)
• Снижение текучки на 68%

Ситуация:
Компания со сложными проектными продажами попала в зависимость от "старичков", с которыми она ассоциировалась у клиентов. Они вели самые интересные проекты, но "не дожимали" многие из них до договора.
Новые сотрудники из-за длинного цикла не могли показать результат на испытательном сроке, попытки перевести действующие проекты сталкивались с отказом в общении со стороны клиентов. В итоге новые сотрудники увольнялись.
Проблема:
Низкий объем продаж, высокая текучка. Новые сотрудники не дожидались результата.
Решение:
Разделение менеджеров на хантеров (поиск новых клиентов и доведение текущих сделок по заключения договора) и фермеров (КАМ, который работает с уже купившими клиентами, прогревая на новую сделку, и передаёт лид от них при появлении хантеру)
Разработка мотивации, обеспечивающей высокий уровень у "старичков", разработка KPI на повторный лид и бонус при заключении по нему договора.
Результат:

• Новички получили в работу теплые сделки, и "дожали" их до договора
• За время дожатия новички довели новых клиентов и вошли в ритмичные продажи
• Самые ценные и опытные сотрудники остались в компании, их лояльность выросла, и они не только прогревали клиентов на новые лиды, но и всячески способствовали заключению договора и помогали новым сотрудникам
• Объем продаж вырос вдвое

Ситуация:
Мотивация менеджеров в компании была привязана к поступлению ДС на расчётный счет. При этом из-за длинных сроков реализации контракта (5-8 мес), график оплат распределялся на весь срок. В результате менеджер мог набрать несколько проектов и получать половину года высокую зарплату ничего больше не продавая. В итоге происходил разрыв в проектах. Кроме того менеджер получал только % с маржи, не имея оклада, был только фикс, который вычитался из этого %. Это приводило к незаинтересованности в продаже небольших проектов
Проблема:
Низкая мотивация к новым продажам из-за высокого уровня дохода даже при отсутствии новых продаж
Решение:
Замена системы мотивации.
Введение небольшого фиксированного оклада, премии за выполнение KPI по эффективным действиям и % с маржи всего договора при поступлении первого аванса.
Результат:

• Менеджер, получив разово высокую зарплату, как правило, всю ее тратил или вкладывал, и уже к следующему месяцу был вынужден заключать новый договор, чтобы не сидеть на голом окладе
• Менеджер стал брать любые проекты, что расширило портфель заказов компании и диверсифицировало направления.
• Ритмичность продаж повысилась до ежемесячной

Ситуация:
Машиностроительное предприятие с циклом продажи 2,5 года и циклом производства до 3 месяцев. Невозможность ритмичной загрузки из-за длинного цикла сделки и высокой волатильности в принятии заказчиком решения. Высокая стоимость единицы оборудования, долгое и многофакторное принятие решения о покупке.
Проблема:
Производство периодически уходит в простой из-за отсутствия новых подписанных договоров, сокращается, а потом получает сразу несколько заказов, которые не может выполнить вовремя из-за сокращений.
Решение:
Поиск "внутри рынка" сопутствующего продукта со стабильным спросом и коротким циклом сделки
Поиск продуктов с меньшим бюджетом и более широким рынком
Выделение продаж этих продуктов в отдельное направление
Разработка новых воронок, ключевых показателей, маркетинговой стратегии под это направление
Создание складской программы по типовым позициям
Результат:

• Стабилизация загрузки производства за счет ритмичного продукта. Нет необходимости проводить сокращения, компания работает выше ТБ.
• Управление загрузкой за счёт складской программы. При снижении спроса делаем на склад, загрузили производство новым крупным проектом - продаём со склада.

Ситуация:
Крупный региональный металлопереработчик. Месячные закупки металла колеблются в диапазоне от 600 до 1200 тонн, сортамент свыше 30 позиций. Стоимость металла на рынке колеблется от двух раз в неделю до раза в месяц. Ошибка в закупке не тех позиций ведёт не только к дефициту на складе, но и к прямым убыткам (в случае резкого падения цены и перетарке склада)
Проблема:
Потери продаж (или маржи) из-за отсутствия востребованных позиций на складе, потери в марже из-за перетарки склада при падении цены.
Решение:
После сегментации клиентов по типам потребления ввести в обязанность менеджеру ставить прогноз на месяц по каждому закреплённому клиенту (может быть пустой). Для этого менеджер связывается с клиентом или едет на встречу, обсуждая, какой сортамент в каких объемах и для какой цели будет нужен.
Результат:

• Закупки сырья стали отталкиваться не только от статистики, но и от прогноза
• За погода прогноз вырос с 50 до 83%
• Оборот вырос на 13%
• Маржинальность выросла на 21%

Ситуация:
Компания по производству технологического оборудования хочет вывести на узкий рынок новый вид оборудования, который ранее никогда не производила. Проблема в наличии нескольких конкурентов с реализованными успешными проектами. Кроме того, один из конкурентов имеет более 100 реализованных единиц, что является абсолютным рекордом в отрасли (продажи за 20 лет), и является безусловным авторитетом. Также себестоимость единицы выше продажной цены конкурентов на 15%
Проблема:
Нет доверия новому продукту. Нет обоснования высокой стоимости
Решение:
Акцент на клиентах, которые уже купили другие виды оборудования и имеют высокую лояльность к бренду. Предоставление выгодных условий для покупки.
Выбор компании - амбассадора с сильной медийной активностью, разделяющей ценности бренда, готовой пренебречь ценой ради высоких целей. Продажа "с превышением".
Разработка уникальных неочевидных технологических решений, отводящих от канона, но объясняющих высокую стоимость, и подкреплённых реальной ценностью, выраженной в деньгах (снижение опер. цикла, снижение затрат на ТО и ремонт)
Создание внерыночных условий для продажи (закупка сырья и компонентов для быстрого производства, также производство образцов на склад)
Результат:

• Поставка оборудования к действующим клиентам, получения лояльной обратной связи и доработка оборудования до идеала. Потенциальные покупатели, посещающие производство с целью просмотра других видов оборудования смотрят и этот новый продукт.
• Из-за превышения в ожиданиях всесторонняя реклама и продвижение компании как надёжного производителя нового продукта. Рекомендации.
• Обоснованность высокой стоимости за счет новых УТП
• Реализация 13-ти проектов за 1,5 года